Leistungssteigerung: welche kompetenzen sind der Schlüssel zum erfolg?

Frédéric Kohler
Trainees & Training Manager
BNP Paribas

Ob man nun ein totaler Fan oder ein strikter Gegner ist – eines ist klar: Der Performance-Kult hat sich gegenüber den geistigen Werten durchgesetzt, im Unternehmen genauso wie im Privatleben. Wer nicht an den Rand der Gesellschaft gedrängt oder zum Globalisierungs- und Neokapitalismusgegner werden will, muss heutzutage seine Leistung am Arbeitsplatz als ein Element der persönlichen beruflichen Entwicklung berücksichtigen.

Die verschiedenen leistungsbestimmenden Faktoren müssen an dieser Stelle nicht erklärt werden, dies wurde bereits andernorts sehr viel besser dargelegt, als ich es tun könnte. Hier nur zur Erinnerung die grundlegenden Elemente: Motivation, Kompetenz und Glück.

Von diesen drei Faktoren ist das Glück, oder allgemeiner gesagt, das äussere Umfeld, dasjenige, auf das wir am wenigsten – wenn nicht überhaupt keinen – Einfluss haben. Die Motivation ist derjenige Faktor, der zur Zeit in aller Munde ist. Eine Motivationssteigerung erreicht man aber praktisch nur durch individuelle Ansätze. Ein Ausbau der Kompetenzen ist demnach der sicherste Faktor, um auf eine kurzfristige individuelle oder kollektive Leistungssteigerung hoffen zu dürfen.

Stellt sich also die ewig gleiche Frage: Welche Kompetenzen sind der Schlüssel zum Erfolg?

Grundlagen und schwierigkeiten des kompetenzmanagements

Das Kompetenzmanagement und die verschiedenen in diesem Zusammenhang existierenden Modelle versuchen, auf diese Frage eine Antwort zu geben. Bei einem eher klassischen Ansatz geht man folgendermassen vor:

• Bestimmung des Anforderungsprofils für die Stelle, Auflistung der Tätigkeiten und Ziele, anschliessend Erarbeitung der Kompetenzen und des Kompetenzgrades, die zur Ausübung der Tätigkeiten und zur Erreichung der Ziele erforderlich sind;
• Einschätzung der Ist-Kompetenzen des Mitarbeiters oder Bewerbers;
• Analyse der Differenz zwischen Ist- und Soll-Kompetenzen;
• Planung der Entwicklungsmassnahmen (Ausbildung);
• Einschätzung der Wirkung dieser Massnahmen und Bestimmung des neu erworbenen Kompetenzgrades.

Nun hält jedoch dieses tolle Konzept, das theoretisch das A und O des optimalen Personalmanagements jedes Unternehmens darstellt, in der Praxis nicht bei jedem einzelnen dieser Schritte stand:

• Bei der Definition des idealen Bewerbers erstellt man oft ein Phantombild der berühmten eierlegenden Wollmilchsau: Selbst wenn es einem gelingt, Wissen, Know-how und Verhaltensweisen zu bestimmen, die für die betreffende Rolle erforderlich sind, fehlt fast systematisch eine Angabe des erforderlichen Kompetenzgrades. Dadurch wird das erstellte Profil völlig unrealistisch. Ohne diese Angabe, die eine Relativierung ermöglicht, enthält das Profil eine so breite Palette an Soll-Kompetenzen, dass ein Bewerber sie unmöglich alle erfüllen kann. Das lässt sich leicht erkennen, wenn man sich den Grossteil der Stellenanzeigen anschaut.
• Die Bestimmung der Soll-Kompetenzgrade ist genauso schwierig wie die Einschätzung der Ist-Kompetenzgrade des Mitarbeiters oder Bewerbers. Was Wissen und Know-how betrifft, ist dies noch möglich, beim Verhalten erweist es sich aber als ein Ding der Unmöglichkeit. Welches Unternehmen geht soweit, für jede Stellenbesetzung oder jeden Mobilitätsprozess eine umfassende Analyse aller Kompetenzen durchzuführen?
• Die Analyse der Differenz zwischen Ist- und Soll-Kompetenzen ist demnach praktisch unmöglich und will man es dennoch versuchen, stellt sich die Frage, ob sie sinnvoll ist. Mit anderen Worten: von der Praxis einmal abgesehen, ist das Konzept des Kompetenzmanagements überhaupt relevant?

In den klassischen Modellen des Kompetenzmanagements und der Potentialanalyse, die sich aus Ersterem ergibt, spricht man im Zusammenhang mit Schwächen – also dann, wenn der Soll-Kompetenzgrad höher ist als der Ist-Kompetenzgrad – oft von einem Kompetenzdefizit. Daraus lässt sich schliessen, dass bei allen Schwächen systematisch Handlungsbedarf besteht, im Bereich der Stärken hingegen nichts Besonderes unternommen werden muss.

Offensichtliches erkennen und angehen

Diese relativ theoretische Auffassung kann jedoch in mehreren Punkten in Frage gestellt werden:

• Der systematische Versuch, die Schwächen eines Mitarbeiters zu beheben, deutet auf ein ausschliesslich individuelles Kompetenzmanagement hin. Bei einem systemischen oder kollektiven Ansatz hingegen ist es nicht nötig, dass alle Mitglieder eines Teams in allen Bereichen über den gleichen Kompetenzgrad verfügen. Eine Komplementarität muss nicht nur vorhanden sein, sie kann sogar leistungssteigernd wirken, wenn die Schwächen der einen durch die Stärken der anderen kompensiert werden. Dies gilt umso mehr, da diese Komplementarität zu gegenseitiger Anerkennung führt und dadurch die Motivation erhöht. Wie bereits erwähnt, ist die Motivation ebenfalls ein Aspekt, der sich auf die Leistung auswirkt.
• Die Befürworter dieser Auffassung vertreten eine Sichtweise, die der Wirklichkeit der heutigen Unternehmen nicht entspricht. Das 20. Jahrhundert führte im Wissensbereich zum „Ende des Universalgelehrtentums“, das beginnende 21. Jahr- hundert ist geprägt vom Ende der Generalisten, die in allem gut, aber in keinem Bereich ausgezeichnet sind. Deshalb ist es sinnlos, seine Lücken füllen zu wollen. Die individuelle Leistung hängt heute nicht mehr davon ab, keine Schwächen zu haben, sondern davon, ob man eine oder zwei bemerkenswerte und aussergewöhnliche Stärken vorweisen kann.
• Ein Mitarbeiter kann nur schwer dazu gebracht werden, eine Schwäche abzubauen. Denn selbst wenn er erkennt, dass die Schwäche objektiv festgestellt wurde und willens ist, an dieser Kompetenz zu arbeiten, ist er wohl per definitionem im betreffenden Bereich nicht gerade talentiert (insbesondere wenn die Schwäche sich wiederholt zeigt oder bereits seit langem besteht). Deshalb bedarf es eines grossen Ausbildungs-aufwands und das Ergebnis ist eher zufallsbedingt.
• Schliesslich ist die zu Grunde liegende Philosophie fragwürdig und es besteht das Risiko, dass es zu negativen Auswüchsen kommt. Sie nährt den Mythos des perfekten, fehlerlosen Mit- arbeiters und führt zusätzlich zu einer Standardisierung der Anforderungsprofile, zu einer Abflachung der Kompetenzen und fördert den Traum einer Klonmaschine. So besteht die Gefahr, dass eine Gesellschaft entsteht, in der Vielfalt keinen Platz mehr findet. Was passiert dann aber mit denjenigen, die nicht in eine Form passen, die alle Unebenheiten ausgemerzt haben will?

Aus all diesen Gründen scheint es offensichtlich, dass es einen anderen, relevanteren und effizienteren Weg geben muss.

Die stärken fördern, statt die schwächen zu bekämpfen

Oft vergleicht man die Leitung eines Teams mit der Arbeit eines Trainers im Sport. Ein solcher Vergleich ist kein Beweis für eine Theorie. Er kann jedoch helfen, verschiedene Aussagen leichter verständlich darzustellen.

• Zum Thema des kollektiven Ansatzes im Kompetenzmanagement bietet sich die südafrikanische Rugbymannschaft, Weltmeister des Jahres 2007, als anschauliches Beispiel an. Ihr gehören Spieler unterschiedlicher Grösse an, schwer- und leichtgewichtige, starke und schnelle Spieler, Universitätsab- gänger, solche, die treffsicher im Kicken sind, andere, die hoch springen können... all diese individuellen Talente tragen zur Leistung des Teams bei. Glauben Sie wirklich, dass der Manager des Teams von allen seinen Spielern forderte, ihre Schwächen zu bekämpfen, dass er seinen Stürmern befahl, im Sprint Fort- schritte zu machen oder seinem Hakler, kräftiger zu werden, um dem Gedränge mehr Schub verleihen zu können...just in case?
• Dieser Vergleich erlaubt es, gegenüber der Theorie des auf die Verbesserung der Schwächen gestützten Kompetenz- managements eine entgegengesetzte Haltung einzunehmen. Es gibt zahlreiche Beispiele von Sportlern, die erfolgreich sind, gerade weil sie nicht ‘typisch’ sind – voller Schwächen, aber mit dem gewissen Etwas, das den grossen Meister ausmacht. Schaut man sich die Videos des Slalomkönigs der 80er Jahre, Ingmar Stenmark, an oder in jüngerer Zeit des wunderlichen Bode Miller, fällt der wenig akademische Stil dieser aussergewöhnlichen Skirennfahrer auf, die ihren Erfolg ihren Stärken und nicht dem Fehlen von Schwächen zu verdanken haben.
• In einer anderen Sportart, dem 7-Kampf, hat sich gezeigt, wie in den Jahren 2003-2007 die Schwedin Carolina Klüft es geschafft hat, ihre grosse Rivalin Eunice Barber zu überflügeln, indem sie an ihren Stärken (Hochsprung, 800m) arbeitete, während die Französin versuchte, sich in ihren schwachen Disziplinen (Speerwurf, 800m) zu verbessern, was ihre körper- liche Widerstandsfähigkeit beeinträchtigte.
• Roger Federer ist zweifellos – mindestens derzeit – der beste Tennisspieler. Er ist das Beispiel des fehlerlosen Spielers – und dennoch unterliegt er auf Sandplätzen fast systematisch dem Mallorquiner Rafael Nadal, da dieser auf Sand besonders stark ist. Er wird das French Open nur gewinnen können, wenn er sein persönliches Spielniveau, insbesondere seinen Aufschlag und seine Taktik (die gewöhnlich seine Stärke ausmachen) verbessert und nicht indem er versucht, das körperliche und brutale Spiel des Spaniers nachzuahmen, gegen den er bei einer direkten Konfrontation nur verlieren kann. Zur Erinnerung: Im Jahr 2007 hat Federer in Wimbledon gegen ebendiesen Nadal gewonnen – dank seinem Aufschlag, seiner wirksamsten Waffe, der an jenem Tag besonders gut war.
• Aimé Jacquet, Trainer der französischen Fussballnationalmannschaft, die 1998 Weltmeister wurde, meinte auf die Frage nach dem Geheimnis seines überraschenden Erfolges: „Ich habe aufgehört, die Fehler meiner Spieler korrigieren zu wollen und alle Karten auf ihre Vorzüge gesetzt. Gleichzeitig habe ich aber von ihnen verlangt, dass sie ihre Stärken deutlich verbessern. Dadurch war ich natürlich dazu gezwungen, die Komplementarität und die Solidarität der Spieler innerhalb der Mannschaft zu fördern. Insgesamt war das aber leichter, als ändern zu wollen, was den Spielern angeboren war.“

Ein Unternehmen funktioniert wie ein Mannschaftssport, bei dem die Talente individuell verteilt, die Ergebnisse aber gemeinsam sind.

Die Herausforderung für den Manager liegt also in einem ersten Schritt darin, mit Hilfe der Personalabteilung die richtigen Talente zu finden, um alle Stellen zu besetzen, sie am richtigen Ort einzusetzen (wenn nötig, indem er die Wünsche der Mitarbeiter berücksichtigt) und den Zusammenhalt des Ganzen zu fördern. Ein Vorteil dieses Ansatzes ist, dass Frustrationen vermieden werden können, die möglicherweise in einem Team entstehen, in dem alle Spieler alle Rollen innehaben können. Abgesehen davon, dass es aus wirt- schaftlicher Sicht nur selten wünschenswert ist (Kompetenzen sind teuer), führt das Gefühl, man könne die Arbeit besser erledigen als ein Kollege, rasch dazu, dass man meint, nicht die richtige Stelle innezuhaben. In solchen Fällen lässt sich jeweils feststellen, dass die Solidarität untereinander abnimmt. Die Rechtfertigung dafür, dass jeder einzelne im Dienste des Gesamtwerks eingestellt wurde, fällt dahin, wenn die Mitarbeiter sich nicht mehr durch ihre besonderen Eigenschaften auszeichnen (und es ist wohl bekannt, wie wichtig es ist, sich als eine Schlüsselperson zu fühlen).

In einem zweiten Schritt muss die Unternehmensleitung die Stärken der einzelnen Mitarbeiter fördern. Dies ist relativ einfach, da die Mit- arbeiter sich in einem Bereich bewegen, in dem sie erfolgreich sind und sich wohl fühlen. Daher sind sie eher bereit, die notwendigen Anstrengungen zu unternehmen, um die betreffende Kompetenz weiterzuentwickeln. Spass ist ebenfalls ein Leistungsfaktor. So ist es immer befriedigender, bei gleicher Anstrengung vom zweiten auf den ersten Platz vorzurücken, als vom letzten auf den vorletzten – um erneut den Vergleich mit dem Sport heranzuziehen.

Es ist aus diesem Grund sehr wahrscheinlich, dass eine Entwick- lungsmassnahme unter Einsatz der gleichen Mittel eine bessere Wirkung erzielt, wenn sie auf eine Verbesserung einer Stärke abzielt, als wenn sie eine Schwäche bekämpfen soll.

Paul Le Guen, der Trainer von Olympique Lyon, erklärte im Jahr 2002 über seinen brasilianischen Star Juninho: „Ich könnte versuchen, seine Vielseitigkeit zu fördern, insbesondere seinen linken Fuss. Aber es wäre mir lieber, er würde noch mehr Erfolge mit seinen grossartigen Freistössen erzielen – diese sind seine Spezialität und machen ihn für die Mannschaft unabdingbar. Ausserdem muss ich das gar nicht von ihm verlangen – nach jedem Training vergnügt er sich damit, mit einer Mauer aus Plastikmännchen Freistösse zu üben.“

Und was ist mit den schwächen?

Heisst das, dass es nie nützlich ist, an seinen Schwächen zu arbeiten? Natürlich nicht, insbesondere in zwei Fällen macht dies Sinn. Der erste Fall tritt ein, wenn ein Mitarbeiter ausdrücklich wünscht, eine Lücke zu stopfen, die festgestellt wurde. Der zweite Fall ist dann aktuell, wenn eine Schwäche für einen Mit- arbeiter oder für die Organisation blockierend wirkt.

Tatsächlich ist es einfach, einen Mitarbeiter dazu zu bringen, zu versuchen, seine Stärken weiter auszubauen; gleichzeitig ist es aber schwierig, ja fast unmöglich, ihn davon zu überzeugen, an seinen Schwächen zu arbeiten, wenn der Anstoss dazu nicht von ihm selbst kommt. Deshalb ist die conditio sine qua non, um eine Entwicklungsmassnahme in Bezug auf eine oder mehrere Schwächen einzuleiten, dass diese eine Reaktion auf einen ausdrücklichen Wunsch des Mitarbeiters darstellt.

Wenn der Kompetenzmangel so stark ausgeprägt und kritisch ist, dass dadurch alle Stärken des Mitarbeiters zunichte gemacht werden, muss etwas dagegen unternommen werden. Für jede Rolle oder Aufgabe gibt es eine Reihe von Anforderungen, die unbedingt erfüllt sein müssen, einen Grundstock an minimalen Kompetenzen, um die man nicht herumkommt. Wenn auf dieser Ebene ein Mangel festgestellt wird, ist es dringend und zwingend, zu handeln, sei es durch eine Entwicklungsmass- nahme oder durch eine Umverteilung der Aufgaben. Der amerikanische Business Management-Ansatz der SWOT-Analyse (Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren) erlaubt es, diejenigen Schwächen zu bestimmen, die für das Unternehmen oder den Mitarbeiter eine Gefahr darstellen können. Die so identifizierten Schwächen werden dann gezielt bearbeitet.

Die SWOT-Analyse setzt im Vergleich zum individuellen Kompetenzmanagement am anderen Ende an, da bei dieser Strategie sowohl ein einzelner Mitarbeiter als auch eine Organisation betroffen sein können. Zudem kann eine Stärke auch eine Gefahr darstellen und eine Schwäche eine Chance in sich bergen. So ergeben sich die festgestellten Stärken und Schwächen als Prioritäten in der Personalentwicklung.

Schlussfolgerung

An den Schwächen eines Mitarbeiters zu arbeiten ist nur selten ein Mittel, um die Leistung eines Teams zu verbessern.

Das „klassische“ Kompetenzmanagement stützt sich auf den Mythos des perfekten Mitarbeiters. Neben der Gefahr der wirtschaftlichen Eugenik, das es in sich birgt (Ausgrenzung von Personen, die Schwächen aufweisen oder/und nicht dem Anforderungsprofil entsprechen) hat man mittlerweile in der Unternehmenspraxis erkannt, dass dieses Konzept nur begrenzt relevant und ineffizient ist.

Es ist offensichtlich, dass der einzelne Mensch zwar Talent hat, Intelligenz jedoch eine kollektive Eigenschaft ist. Dennoch wird im Kompetenzmanagement nur selten ein systemischer Ansatz gewählt. Ein solcher umfassender Ansatz jedoch ist unerlässlich.

In dieser Hinsicht ist Vielfalt ein Vorteil, den man aktiv fördern muss. Somit stellt sich diese These gegen die vielerorts propagierte Vielseitigkeit. Wenn jeder einzelne seine Stärken weiter ausbaut und sich spezialisiert, ist dies der beste Weg, um die Leistung des ganzen Teams zu steigern.

Müsste ich jungen Absolventen am Anfang ihrer beruflichen Karriere einen Rat geben, wäre es folgender: „Versucht, das zu machen, was euch liegt – versucht nicht, so zu werden, wie es eure Wunschtätigkeit erfordert. Investiert anschliessend in eure Ausbildung. Werdet die Besten in eurem Job und verbessert euch ständig noch mehr!“