Emotionale Intelligenz

3. Emotionale Kompetenzen in speziellen Anwendungsgebieten

Emotionale Kompetenzen können in verschiedenen Betätigungsfeldern, Situationen oder Problemstellungen eine wichtige Rolle spielen. Die folgenden Beispiele sollen zeigen, inwiefern Emotionale Kompetenzen bei alltäglichen Gegebenheiten im Berufsleben von Bedeutung sind.

Entscheidungsfindung

Das alltägliche Fällen von Entscheidungen erfordert von uns die Fähigkeit, Situationen zu analysieren und viele Parameter gleichzeitig zu berücksichtigen. Die Bedeutsamkeit von Logik und traditioneller Intelligenz (IQ) steht auîer Frage. Gleichwohl beweisen wissenschaftliche Untersuchungen, wie wichtig Emotionen bei der Entscheidungsfindung sind. So nutzen Menschen im Laufe ihrer Entwicklung alltägliche Erfahrungen, um Verbindungen zwischen positiven Gefühlen und bestimmten Situationen bzw. Ereignissen aufzubauen. Umgekehrt entstehen auch Verbindungen zwischen anderen Situationen bzw. Ereignissen mit negativen Gefühlen wie -ngstlichkeit (welche z.B. an Unsicherheit gekoppelt ist) oder Traurigkeit (die z.B. mit dem Verlust verbunden wird). Diese Verbindungen zwischen den Emotionen und den körperlichen Empfindungen sowie den Situationen bzw. Ereignissen gestatten dem Individuum, zumindest teilweise die Folgen seiner Handlungen und Entscheidungen vorherzusagen. Das bedeutet, dass die Erhöhung der Sensibilität, der Aufmerksamkeit gegenüber jenen körperlichen Signalen, adäquatere Entscheidungen zur Folge hätte.

Kommunikation

Eine erfolgreiche Unterhaltung hängt nicht nur von der Wortwahl, sondern auch von gewissen "Feinheiten" und non- verbalen Signalen zwischen den Gesprächspartnern ab. Würde man z.B. die emotionale Anspannung des Gesprächspartners während einer Verhandlung aufgrund eines leichten Zitterns seiner Stimme erkennen, könnte dies hilfreich für das Ausgehen der Verhandlung sein. Je nach Sachlage könnte man den Partner entweder beruhigen, um die Diskussion weiterzuverfolgen, oder im anderen Fall, sein Unwohlsein verstärken, um von der Situation zu profitieren. Manchmal ist es sinnvoll, sich seines -rgers bewusst zu werden, und diesen dann auch in angemessener Weise auszudrücken. So könnte man den anderen die eigene Unzufriedenheit vermitteln, und dadurch effiziente und produktive berufliche Beziehungen beibehalten. Es ist jedoch ebenso wichtig, -rger gegenüber seinem Vorgesetzten nicht zu stark zu äuîern, um mit diesem keinen heftigen Konflikt heraufzubeschwören. Andererseits kann gemäîigt geäuîerter -rger gegenüber einem Kollegen, der seinen Teil der Arbeit nicht erledigt hat, hilfreich sein, um in Zukunft die Zusammenarbeit zu verbessern.

Konfliktregulierung

Ob sich das Zuspitzen eines Konfliktes verhindern lässt, hängt wesentlich davon ab, inwieweit man die eigenen Gefühle modulieren und so auch die Emotionen des Gesprächspartners verringern oder verändern kann. Dazu ist es nötig, den eigenen Gefühlszustand zu erkennen, sich also der verbalen Signale (Klang der Stimme und Beleidigungen) und der non- verbalen Informationen (Blicke, aggressives körperliches Gebärden) bewusst zu sein, und diese auch richtig zu deuten. Darüber hinaus entstehen häufig Konflikte, weil für ein und dasselbe Ereignis unterschiedliche Ursachen gesehen werden. Aber auch weil einer Person gewisse Motive zugeschrieben werden, wenn sie in einer bestimmten Weise handelt. So könnte z.B. ein Kollege ärgerlich auf Sie sein, weil er/sie glaubt, dass Sie absichtlich ein entscheidendes Treffen nicht organisiert hätten, wodurch er/sie nun einen wichtigen Kunden verloren hat. Würde er/sie die Situation mit Abstand betrachten, könnte er/sie auch Ihre Gedanken und Ihre Perspektive einbeziehen. Dadurch ergäbe sich ein ganz neues Verständnis der Lage. In diesem speziellen Fall, könnte er/sie etwa erkennen, dass Sie aufgrund seiner/ihrer Darstellung annahmen, dass die Angelegenheit nicht so wichtig oder dringend gewesen sei. Kulturelle Unterschiede können der Grund für solche Missverständnisse sein. So hat er/sie ruhig und indirekt auf seine/ihre französische Art formuliert: "Ich wäre Ihnen sehr verbunden, wenn Sie ein Treffen mit dem Kunden X vereinbaren könnten, so es Ihnen keine Umstände macht." Bei dieser Formulierung haben Sie als Deutschsprachiger verstanden, dass es sich nicht um eine wichtige, dringende Aufgabe handelt, sondern um etwas, was in den nächsten Wochen zu erledigen sei. Sie hätten eine direktere Art und eine andere Stimmlage verwendet, um der Dringlichkeit Ausdruck zu verleihen. Dieses Beispiel macht deutlich, dass es problematisch wäre, die -uîerungen anderer ausschlieîlich aufgrund eigener Ausdrucksregeln und des eigenen Interaktionsstils zu interpretieren. Die Fähigkeit, den Gefühlsausdruck anderer und damit deren Intentionen zu verstehen, ist in Konfliktsituationen essentiell. Dies trifft besonders zu, wenn es sich um Personen mit unterschiedlicher sozialer oder kultureller Herkunft handelt, bei denen sehr verschiedene Regeln des Emotionsausdrucks gelten.

Gruppendynamik

Ein Team, dessen Mitglieder über hohe Emotionale Kompetenzen verfügen, ist nicht automatisch emotional kompetent. Ein Team, wie jede andere soziale Gruppe, entwickelt einen eigenen Charakter, denn ein Ganzes ist stets mehr als die Summe seiner Teile. Laut Organisationspsychologen sollten Gruppen Emotionale Kompetenzen auf drei Stufen entwickeln: innerhalb der Gruppe zwischen den einzelnen Mitgliedern, als Gruppe zu sich selbst, und als Gruppe gegenüber anderen internen Gruppen (z.B. andere Abteilungen) und gegenüber Auîenstehenden der Organisation (z.B. Kunden). Nur wenn sich die einzelnen Mitglieder wohlfühlen, kann das Bedürfnis der Gruppenmitglieder nach Vertrauen, einer Gruppenidentität und einem leistungsfähigen Team zufriedengestellt werden. So sollte man auch denjenigen zuhören, die von der Mehrheit abweichende Ansichten vertreten. Es sollten diejenigen Mitglieder getadelt werden, die die Normen der Gruppe nicht beachten, und diejenigen unterstützt werden, die Sorgen haben. Teams entwickeln auch ein sogenanntes "emotionales Klima". So sehen manche Gruppen prinzipiell pessimistisch in die Zukunft, wenn auch die meisten Mitglieder einzeln durchaus optimistisch eingestellt wären. Gruppenmitglieder richten ihre Aufgaben danach aus, wie diese dem Funktionieren ihrer Gruppe helfen oder schaden könnten. Ein schlechtes Klima im Team kann dadurch entstehen, dass die Gruppenleistung geringer ist als die einzelner Mitglieder. Ob und warum es innerhalb einer Gruppe Probleme gibt, lässt sich am ehesten durch Auîenstehende beurteilen. Zudem müssen Teams innerhalb einer Organisation häufig miteinander interagieren. Dabei könnte es passieren, dass eine Gruppe mit zu groîem Selbstbewusstsein und zu hoher Effizienz, die Bedürfnisse anderer Gruppen nicht mehr berücksichtigt, und dadurch nicht mehr im Sinne der Organisation handelt.