Auf dem weg zu einer Leistungskultur

Lynn Verdina-Henchoz
Senior Consultant
Hewitt Associates, Nyon

Aufgrund von seit mehreren Jahren durchgeführten Untersuchungen wissen wir heute, dass der finanzielle Erfolg eines Unternehmens wesentlich von der Leistung und der Produktivität seiner Mitarbeitenden abhängt. Mehr noch: Ziel muss eine Unternehmenskultur sein, die von hoher Leistung und Motivation geprägt ist.

Studien zeigen, dass die Produktivitätsdifferenz zwischen einem Angestellten mit mittlerer Leistung und einem mit hoher Leistung je nach Komplexität des Berufes 30 -120 % betragen kann. Dies wirkt sich zwangsläufig auf den Gewinn aus: Ein Unternehmen, das effizient an der Leistung seiner Angestellten arbeitet, kann bis zu 50 % bessere Ergebnisse erzielen als seine Konkurrenten.

Demographische und gesellschaftliche Trends führen gleichzeitig dazu, dass es für Unternehmen immer schwieriger wird, talentierte Mitarbeitende zu rekrutieren. Der „Pool“ potentieller Kandidaten verkleinert sich und bald wird es an Schlüsselkompetenzen mangeln. In den nächsten 5 Jahren werden ca. 20 % weniger junge, hoch qualifizierte Talente neu auf den Arbeitsmarkt kommen. Wenn die „Babyboomer“ in den Ruhestand treten, werden in den nächsten 10 Jahren aber ungefähr 30 % der Managementstellen frei. Wie kann nun die Leistung der Mitarbeitenden noch mehr gesteigert werden – was nötig ist, damit das Unternehmen überlebt – mit einer „Workforce“, die kleiner, mobiler und anspruchsvoller ist?

Viele Unternehmen haben versucht, die Produktivität ihrer Mitarbeitenden durch die Einführung von Leistungsmanagement-Systemen zu steigern. Diese entsprachen jedoch nicht immer den Bedürfnissen und entwickelten sich zu ganzjährigen, aufwändigen bürokratischen Prozessen. Dabei vergass man, dass Leistung nicht durch von der Personalabteilung gesteuerte Prozesse erzielt wird, sondern durch motivierte und engagierte Mitarbeiter. Der gesamte Ansatz muss deshalb gründlich überdacht und über- arbeitet werden. Dies gilt insbesondere, da die neue Generation von Mitarbeitern, die auf den Arbeitsmarkt kommt, nicht dieselben Erwartungen ans Berufsleben hat wie frühere Generationen. Die Jungen entscheiden sich für ein Unternehmen, weil es neue Herausforderungen, neue Chancen zur persönlichen Weiterentwicklung bietet. Sie sind bereit, sich eine neue Stelle zu suchen, wenn ein Unternehmen ihren Bedürfnissen nicht oder nicht mehr nachkommt. Wie kann es gelingen, sie zu motivieren und lange genug zu halten, damit sie die erhoffte Leistung erbringen und für das Unternehmen gewinnbringend werden? Darin liegt die Herausforderung: eine leistungsstarke und top motivierte „Workforce“ aufzubauen.

Die Umsetzung beginnt bei einer gezielten Kommunikation mit jedem einzelnen Mitarbeiter: Wer eine ungenügende Leistung erbringt, muss motiviert werden, sich zu verbessern. Wer regelmässig einen wichtigen Beitrag leistet (die „soliden“ Mitarbeiter), muss seinen Erfolg spüren, und wer eine hohe Leistung erbringt, muss sich als jemand „Besonderer“ fühlen. Da sollte der Hauptakzent liegen. Viele Leistungssysteme funktionieren aber genau an diesem Punkt nicht: Alle Mitarbeitenden werden gleich behandelt.

Natürlich braucht es auch effiziente Programme im Personalmanagement: Mechanismen zur Festlegung von Zielen, zur jährlichen Bewertung der Leistung und für ein Jahresfeedback, gekoppelt mit der Entlöhnung oder mit anderen Formen der Anerkennung oder der Kompetenzentwicklung. Eine solche Infrastruktur bildet die Grundlage für eine hohe Leistung der Mitarbeitenden. Aber sie reicht nicht aus – zusätzlich müssen folgende Voraussetzungen geschaffen werden, damit die Mitarbeitenden einen hervorragenden Einsatz leisten und das Unternehmen die bestmöglichen Ergebnisse erzielt:

• Ein Arbeitsumfeld, in dem die Mitarbeitenden für die Ergebnisse mitverantwortlich sind;
• Ein Klima des Vertrauens, in dem jeder Einzelne Wert- schätzung erhält, zuversichtlich ist und sich voll einzusetzen bereit ist;
• Wirkliche Chancen für die Mitarbeiter, sich bei ihrer Arbeit weiterzuentwickeln und etwas zu bewirken;

Die erste Voraussetzung ist ein Umfeld, in dem sich die Mitarbeiter bewusst sind, was für den Erfolg des Unternehmens geleistet werden muss. Sie handeln im Interesse des Unternehmens und fühlen sich für ihr Handeln verantwortlich. Ein solches Verantwortungsgefühl erreicht man durch die Festlegung ehrgeiziger Ziele, die mit der Geschäftstätigkeit und mit für jeden Mitarbeitenden messbaren Auswirkungen verbunden sind, sowie durch ein ständiges Coaching, das die Erreichung dieser Ziele erst möglich macht. Die Ziele müssen hoch gesteckt sein, um ein gutes Ergebnis für das Unternehmen zu erzielen. Aber sie dürfen auch nicht so hoch sein, dass sie die Mitarbeiter entmutigen: „Ich schaffe es ja sowieso nie, es lohnt sich gar nicht, es auch nur zu versuchen.“ Die Bestimmung dieser Ziele ist die erste wichtige Etappe.

Was die Leistungsbewertung und ihre Vergütung betrifft, wird oft (explizit oder implizit) eine zwiespältige Botschaft vermittelt: Man verlangt zwar eine gewisse Leistung, belohnt aber eine andere.

Belohnen wir vielmehr Vorsicht statt Mut?

Wie kann man falsche Botschaften vermeiden?
Das folgende Diagramm zeigt die Abstufung, die man typischerweise in den klassischen Bewertungssystemen findet.

In einem solchen System haben Angestellte und Manager die Tendenz, sich leicht erreichbare Ziele zu stecken, um sie zu übertreffen und eine bessere Bewertung zu erzielen. Oder aber – wenn die Ziele ehrgeizig sind – die Manager bewerten ihre Mitarbeitenden besser, damit deren Bewertung nicht bloss mittelmässig ausfällt. Dadurch sind die Bewertungen unausgeglichen, denn alle Mitarbeitenden finden sich auf der rechten Seite der Skala wieder. Die finanzielle Vergütung (oft sind Mitarbeiterprämien von dieser Bewertung abhängig) sind dann ebenfalls sehr hoch.

Die zweite Voraussetzung für die Entwicklung einer Leistungskultur ist die Schaffung eines Klimas, das Vertrauen schafft. Der Mitarbeitende soll motiviert sein, Risiken (die ehrgeizigen Ziele) einzugehen, aber gleichzeitig die Sicher- heit haben, dass er, wenn er sie erreicht, angemessen dafür belohnt und mit einer höheren Wertschätzung bedacht wird als ein Mitarbeiter, der eine weniger gute Leistung erzielt hat.

In einem leistungsstarken Unternehmen wird es immer Mitarbeitende mit sinkender Performance geben. Diese müssen sich verbessern und auch davon überzeugt sein, dass sie zu einer Leistungssteigerung fähig sind. Die meisten Mitarbeitenden fallen in die Kategorie der „soliden Mitarbeiter+ und man ist mit ihrer Leistung zufrieden. Einige Mitarbeitende werden eine Leistung erzielen, die weit über dem Durchschnitt liegt. Soll allen Mitarbeitende die richtige Botschaft vermittelt werden (siehe erstes Diagramm), muss man wirksame Unterscheidungen durchsetzen. Ausserdem sollte ein direkter und transparenter Bezug zwischen der Leistung des Mitarbeitenden und seiner Belohnung dafür bestehen.

Die Manager müssen verschiedene Formen der Belohnung (Aner- kennung, Prämien, Chancen etc.) gewähren können, denn in einigen Unternehmen ist keine (feste oder variable) Lohnab- stufung möglich.

Die dritte Voraussetzung für die Schaffung einer Leistungskultur betrifft die Chancen, die ermöglicht werden. Nimmt ein Mitarbeiter seine Verantwortung wahr und fühlt sich dafür geschätzt und belohnt, ist er bereit, sich einzusetzen. Um aber dauerhafte Ergebnisse für das Unternehmen zu erzielen, ist es wichtig, die Mitarbeitenden längerfristig zu motivieren, sie so lange wie möglich zu halten und darauf vorzubereiten, in Zukunft weitere Verantwortung und neue Herausforderungen anzunehmen. Diese Ziele können am besten erreicht werden, wenn dem Mitarbeitenden Entwicklungs- und Wachstumschancen geboten werden.

Wie bereits erwähnt, gilt dies umso mehr für die Mitarbeitenden der jüngeren Generation, die ein neues Verständnis von Karriere haben. Sie bleiben in einem Unternehmen, wenn sie das Gefühl haben, dort weiterhin etwas zu lernen und sich weiterzuent- wickeln. Diese persönliche Entwicklung erreicht man nicht unbe- dingt über einen Aufstieg in der Hierarchie oder durch klassi- sche Weiterbildungsprogramme, sondern eher über eine gewisse Anzahl entscheidender Arbeitserfahrungen. Beispiele sind die Leitung wichtiger Projekte, eine Entsendung ins Ausland oder in eine andere Abteilung bzw. Funktion. Es handelt sich ganz einfach um praktische Berufserfahrung.
Die Unternehmen müssen sich bewusst werden, dass sie ihre Mitarbeitenden nicht mehr „auf Lebenszeit“ halten können, sondern dass es ihnen gelingen muss, sie während der Zeit, die sie im Unternehmen bleiben, zu motivieren und zu guter Leistung anzuspornen.

Eine Leistungs- und Motivationskultur im Alltag wird ent-scheidend von den Managern geprägt. Sie spielen eine zentrale Rolle – sie wandeln die Geschäftsstrategie und die Unternehmensziele in ehrgeizige Ziele für jeden einzelnen Mitarbeitenden um und klären Erwartungen. Anschliessend inspirieren, leiten und beraten sie die Mitarbeitenden, um die angestrebte Leistung zu erreichen. Sie gehen den anderen mit gutem Beispiel voran, schaffen ein Klima des Vertrauens, indem sie die Leistung gerecht und transparent bewerten und belohnen, feiern die Erfolge ihres Teams, bieten Entwicklungschancen und ermöglichen entscheidende berufliche Erfahrungen.
Die hier beschriebene, etwas andere Art, über Leistung nachzudenken, bietet auch für die Personalverantwortlichen eine neue Chance. Sie können eine bedeutendere und aufwertendere Rolle spielen. Anstatt als die „Polizisten“ des Systems betrachtet zu werden (z. B. indem sie überprüfen, dass die Formulare rechtzeitig ausgefüllt und abgegeben werden), können sie die Manager beratend unterstützen, um deren Effizienz zu erhöhen, und ihnen Werkzeuge anbieten, die besser auf die Situation angepasst sind. So werden sie von den leitenden Kadern als echte Geschäftspartner wahrgenommen.

Fazit: Die Unternehmen sollten sich von Leistungs- und Entwicklungssystemen distanzieren, die nicht mit ihrem Geschäft übereinstimmen. Sie müssen sich auf den einen zentralen Punkt konzentrieren: Ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das von Verantwortungsbewusstsein, Vertrauen und Chancen geprägt ist.